Zynga大败局:数据控是如何把游戏做败的-数据分析师

社交游戏帝国的兴衰之谜－写在Zynga再次裁员之际

作者曹金明，2010年到2012年供职于Zynga，担任Facebook、腾讯平台发行的Zynga游戏制作人和产品负责人

引言

早上7点刚过一点，就被手机微信的消息吵醒。在“离佳儿童联盟”（Zynga中国离职员工的微信群）里有人率先爆出了Zynga裁员18％，新关闭三家工作室，股价大跌12％的消息，立刻引起群里一片唏嘘。有个刚离职不久的老员工叫到“昨天刚把股票挂出去卖，今天就跌了这么多！”

这已经不是Zynga第一次大规模裁员，去年10月份曾经裁员100多人并陆续关闭了Boston，Austin以及日本分公司等多个Studio，其股价更是从IPO的发行价10美元跌去70％。Zynga，曾经的社交游戏帝国，其他社交游戏公司的崇拜和效仿对象，何以走上如此之快的衰落之路？相信很多人都对这个问题感兴趣。华尔街的分析文章中，大部分都是将Zynga的业绩下滑归咎于大量Facebook用户从页面转向移动，而Zynga没能在这个新的战场占据优势。但在我看来，这只是促使Zynga衰落的外因，而更大的问题则出现在Zynga的内部。作为曾经的“局内人”，我也会被一些游戏圈里的朋友问到类似的问题，而这确实曾触发我很多回忆与思考。

鼎盛时期

要研究Zynga的衰落过程，首先要看他曾经站在过什么样的高度上。严格来说，Zynga的鼎盛时期应该是从2010年初到2011年上半年的这一年半的时间。这段时间关于Zynga的报道经常能见诸于各大科技媒体头条，华尔街关于这起“自Google上市以来的最大IPO”也是格外关注。而Zynga也的确如一个年轻且前景光明的高帅富一般不可一世，可以俯视整个社交游戏市场。旗下的几款旗舰产品如《FarmVille》《Mafia Wars》等不仅雄踞了超过一半的Facebook游戏用户，最夸张的时候Facebook前10名的游戏中Zynga占据了9个席位，而更重要的是在那个时代社交游戏也真正具备超强的吸金能力。那时候Zynga到底有多赚钱？举个例子，我刚去Zynga的第一个星期收到了一封来自总部的群发邮件，是在讲FarmVille这款产品刚刚创造了新的单日收入记录 —— 1000万美元！是的，你没有听错，不是100万，不是500万，是1000万美元，1天的时间，这还仅仅是一款产品。这个数字甚至可以秒杀今天在移动平台炙手可热的CoC，PAD之流。但是考虑到当时FarmVille的日活跃用户可以达到4000万，这样的收入数字也就没有那么耸人听闻了。

和超强的吸金能力相伴的，是整个公司蒸蒸日上的美好景象和提前到来的奢华享受。2011年初我到总部出差，那个时候公司里洋溢的是一种忙碌但又轻松的氛围。很多团队辛苦加班一周，周末部门领导就直接带着团队直奔拉斯维加斯Happy，当然费用是公司报销。每周五晚上公司都有大餐，上等的神户牛肉摆在刻成“Zynga”字样的冰雕上，或者是以阿拉斯加雪蟹为主打的海鲜大餐。那个时候Zynga还没有上市，钱又不少赚，所以在成本控制上可谓毫无压力。尽管没有上市，很多拿了大量股份的早期员工已经通过二级市场交易赚得盆满钵满，购置了豪宅名车。

另一方面当时Zynga继《FarmVille》之后的大作《CityVille》刚刚发布不久，其用户量有超过其前辈的趋势，整个公司上下都在为此亢奋。平心而论，虽然《CityVille》不是Facebook上的第一款城市模拟经营游戏，但毫无疑问是最出色的一款。精美的画面，丰富的剧情，创新的系统奠定了其五星级的制作品质。这款游戏最后成功超越老大哥FarmVille达到了1亿的月活跃用户，累计安装量超过4.6亿。我记得当时参加总部2010年Q4的季度总结会，那次会议邀请的嘉宾是Facebook的首席执行官Mark Zuckerburg。可谓是美国版的“双马会”（Zynga CEO叫Mark Pincus），扎克伯格在会上表示，Zynga的《CityVille》让Facebook的员工疯狂，“更让人生气的是他们都用全屏幕模式玩，甚至都懒得假装在工作了”，引发哄堂大笑。紧接着，Mark Pincus走上演讲台，宣布Zynga将进入IPO准备阶段，更将全场的氛围带入高潮。

可以说，2010年到2011年初的Zynga，除了外界普遍指出的“过度依赖Facebook”这个短板以外，没有其他明显的危险信号。似乎只要和Facebook的合作关系不出现大问题，Zynga就会长治久兴下去。而Mark Zuckerburg出现在Zynga季度会议的现场，难道不正说明这个担心是多余的吗？

产品问题的凸显

如果非要给Zynga由盛转衰选择一个拐点，我会选择2011年秋天。这年10月Zynga发布了曾经大热的黑帮题材游戏《Mafia Wars》续集《Mafia Wars 2》。《Mafia Wars》作为Zynga早期的产品之一，其吸金能力可以说是异常出色，曾经有不少用户在这样一款基于HTML开发、看似简陋的游戏里一掷千金、乐此不疲。因此整个Zynga上下对于这款续作的期待可见一斑。

然而，整个产品在上线之前的公司内测阶段就已经出现了一些明显的问题，首先是产品的美术质量比较粗糙，至少谈不上精美。然后就是各种Bug层出不穷，经常玩一会就必须刷新浏览器重启。但是由于这款游戏在之前已经研发了将近两年的时间（其中一半时间在开发内容管理工具），而且之前的各种宣传和预热工作已经展开，因此还是在没有完善的情况下强行发布了。

正式上线后没几天，Zynga强大的流量机器-交叉推广系统-启动了，数以百万记的用户从《Mafia Wars》以及Zynga旗下众多游戏被导流到《Mafia Wars 2》，配合在Facebook的广告攻势，使得这款产品几乎在一瞬间获得了高达上千万的用户（日活跃达到500万）。记得当时的科技媒体竞相以“Mafia Wars 2创下用户增长速度的新纪录”为题进行宣传报道。

然而很快游戏中的硬伤被暴露出来，留存率大幅下降，用户快速流失。此时在强大的数据分析能力也拯救不了这款注定失败的产品，无奈之下Zynga只好暂停了交叉推广，甚至尝试将《Mafia Wars 2》的用户导回到前作《Mafia Wars》中去，但最终被证明是徒劳，续作用户流失后几乎没有人会回到前作继续玩，最终《Mafia Wars 2》只剩下了十几万用户，而原本赚钱的《Mafia Wars》的用户也损失殆尽。

这款产品的失利可以说是Zynga成立以来第一次遭遇大的失败。在此之前，Zynga的战争题材社交游戏《Empires & Allies》虽然也出现了营收不佳的问题，但至少这款产品的创新玩法得到了认可，用户留存也一直不错。Mark Pincus本人曾数次表达了对《Mafia Wars 2》结果的失望甚至是愤怒，而在这之后，Zynga也对新游戏获得交叉推广资源的条件作出了严格的规定，在一款产品至少在数据角度“看上去不错”之前，不能获得来自Zynga其他游戏的交叉推广资源。

《Mafia Wars 2》的失利可以说为Zynga的IPO添上了一层阴影。紧接着，在2011年12月Zynga在纳斯达克上市，我和一些同事在北京办公室观看了现场直播的过程。由于之前的SEC申报文件已经披露了Zynga的利润率远远不如外界推测的那么高（主要是公司运营成本大幅增长），再加上对Facebook过度依赖的先天不足，使得这笔大宗IPO在当天就破发收盘，让很多投资人大跌眼镜，然而这仅仅是个开始。

在这之后的2012年中旬，另一款Zynga耗费大量人力物力开发的产品《The Ville》上市了。这款产品的前身叫做《FamilyVille》，早在2010年就开始开发，是一款类似于虚拟人生概念的社交游戏。由于设计过程中出现了几次推倒重来的过程，因而迟迟不能上线。然而2011年8月EA的《The Sims Social》的上线却完全打乱了Zynga的阵脚，这样一款题材定位几乎和《FamilyVille》完全相同的游戏，以其较高的制作品质和创新的体验模式迅速获得了大量的用户，使得Zynga不得不再次调整产品规划，迅速向《The Sims Social》的设计方向靠拢。

结果，在时隔将近一年之后上线的《The Ville》，看起来只不过像是一个做工更加拙劣的《The Sims Social》。如果我是Mark Pincus，肯定不会允许这款产品面世。然而不知道是因为这款产品的负责人是Zynga的功勋元老Marks Skkags还是其他什么原因，Mark Pincus对这个款产品似乎颇有信心，甚至数次亲自在公司内部的邮件上为其摇旗呐喊。这款产品在上线后不久就获得了巨量的推广资源（800万日活跃），但其结果比《Mafia Wars 2》更糟糕。用户快速流失，最终运营了半年就宣告关闭，在随后的裁员中该项目团队也受到很大波及。此外，由于和《The Sims Social》的过度相似，Zynga还被老对手EA起诉，虽然最后不了了之，但也让Zynga背上了“山寨”的骂名。

可能是这两款产品的失利让Zynga变得更加谨小慎微不敢了，Zynga后续的很多产品都能看出”山寨 + 微创新“的思路，这其中比较明显的是《Dream Heights》（借鉴了NimbleBit出品的《Tiny Tower》）和《Bubble Safari》（借鉴了King公司出品的《Bubble Witch Saga》）这两款产品，也都受到了原创公司的抗议。不过客观的说一句，美国公司再怎么山寨，也要比咱国内那种连美术风格都不换的纯耍流氓的抄袭手段要高上不少。但不管怎么说，过度雷同的产品类型（比如《CastleVille》、《FrontierVille资料片》、《Tresure Isle》的续作《Adventure World》）和玩法的跟风都让Zynga的产品在吸引新用户、留存老用户以及创造营收的能力上大打折扣。

同时，Zynga高层过度笃信休闲模拟类游戏在Facebook平台的生命周期，没有觉察到用户兴趣的快速转移（或是觉察到了但是没有迅速做出反映），因此没能抓住中核（mid-core）游戏在Facebook崛起的最佳时机，也就并不奇怪了。

战略层面的几大败笔

除了产品表现不佳以外，Zynga在其发展历程中也有过几次比较大的战略决策失误，加速了Zynga的衰败。

1、Draw Something的收购

这笔交易在Zynga的败笔中不得不提一句，事实大家都知道了：Draw Something上线仅两周就获得了数百万活跃用户，Zynga“当机立断”以1.8亿美金的价格收购，结果Draw Something的用户量迅速下滑，还没来及的给Zynga做什么贡献就已经流失殆尽。Zynga也因为这笔交易被投资人诟病，结合上其他负面消息，股价一路狂泻至2美元。

在这个问题上面，我认为Zynga最大的失误不在于收购的太早太快（老实说，我还挺佩服这个决策的速度），而在于错误的评估了Draw Something崛起的原因。1.8亿美金用来收购任何一款游戏都显得太贵重，何况只是这样一款技术含量不高的手机游戏？Zynga真正看中的，是Draw Something的平台性。我猜测Zynga董事会理解为Draw Something的火爆是单纯的社交需求，这个看起来是“有史以来最具社交性的游戏”具有很高的平台价值，玩家有可能会长久的留存在平台上面，和好友互动。但这次董事会错了，玩家在一起开始对这款游戏上瘾更主要的原因是UGC（用户成生内容）所带来的新鲜感和乐趣，但是游戏机制本身决定了其重复性所带来的致命短板，当玩家觉得内容没有新鲜感，自然会很快流失。

2、搭建自有的社交游戏平台Project Z

Zynga在上市初期一直被资本界以“过渡以来Facebook”为由批评，对此，Zynga采取的应对措施是搭建自己的游戏平台，让玩家可以脱离Facebook而直接玩到Zynga的游戏。但是，和对Draw Something的错误判断一样，我认为Zynga也错误的判断了社交游戏能够火爆的本质原因。社交游戏依托于社交平台，普通用户首先存在的是社交需求，其次才是游戏需求。绝大部分社交游戏并没有能满足用户的社交需求，所以当脱离了Facebook这样的社交平台，用户单纯的游戏需求变的微不足道，这样的独立游戏平台无法成长也就不奇怪了。

3、“跨平台”战略

当移动互联网变成“瞎子都看得到的机会”，Zynga也自然不可能视而不见。对于如何提升移动游戏的市场份额，除了收购以外，Zynga选择了跨平台战略，即要求Zynga所有的新游戏在设计之初必须必须同时考虑网页和移动版本，而且要求体验必须完全一致。我本身对跨平台并无异议，但我坚决反对的是“简单粗暴”的移植做法。页面游戏和移动平台游戏的巨大差异性相信有过行业经验的大家都有体会，一款游戏适不适合跨平台是一方面，而“提供完全统一的体验”则更是本末倒置的做法。真正的跨平台，应该是针对平台的特点，提供最符合平台特征的体验，让不同平台的玩家享受到相同的游戏乐趣。忽视这一点，跨平台反而会变成产品设计的羁绊，最后的产物就是在哪个平台也讨不到好的怪胎。

以上的几大“败笔”，虽然说每一个都能对Zynga能产生不小的损害，但在我看来，仍然不是让这艘巨型航母沉没的本质原因。其根本的问题，是出在企业文化和对待游戏设计的态度上。

科学与艺术的碰撞

如果说游戏就是科学与艺术的结合体，那么Zynga很显然是站在了“科学”的极端上，具体来说，就是Zynga在游戏圈中知名的另一件法宝：数据分析和数据驱动。

每一个在Zynga工作过的产品经理，其大多数时间都在跟数据打交道。得益于强大的数据仓库、A/B测试工具和数据分析方法，Zynga的确迅速积累了大量的游戏开发的“Best Practices”，配合上“火车模型”的快速开发方法，使得迭代速度和版本改进速度达到了空前的效率。在Zynga，大部分产品的上线频率是一周两次，有些时候能达到一周三次甚至四次。一个新功能上线后的一个小时就要求产品经理开始分析数据并提出进一步改进的思路。可以说，从数据驱动和迭代开发方面的角度讲，Zynga是整个游戏行业的领军人物。

事实上，不象大多数国内游戏公司将策划和运营分开，欧美游戏公司的产品经理通常要求具备策划和运营两方面的能力。这本身得确是更加合理的设置，可以大大降低沟通成本。但由于Zynga对数据的过渡依赖，很多产品经理其实在游戏设计方面的理解并不出色，甚至有些产品经理本身都不怎么玩游戏，作出一些明显有伪玩家利益的设定也就不足为怪了。由于都具有对游戏“改编”的权力，很多时候产品经理和游戏设计师（更类似于国内的策划角色）会产生比较大的争执，但由于Zynga上下贯彻了数据至上的理论，最后结果往往还是产品经理占据了上风。

如果说产品经理和设计师的争执还只是工作中不可避免的小插曲，那么”数据至上“给公司上下带来产品设计的精神枷锁就是大问题了。由于过渡依赖于数据来验证游戏设计的对与错，使得Zynga不敢做任何没有被数据验证过的事情。这也就是为什么自2012年以后Zynga的很多游戏都是在”借鉴“其他成功游戏的核心玩法。如果一款新游戏想在内部评审中被通过，首先要证明的就是自己的游戏在使用一种”Proven Mechanic“，否则就会被定义为”风险太大“。而一个在数据上被证明有效果的功能设计，也会被迅速推广到所有产品中去，而不管这个设计是否从会损害用户体验。举个例子来说，Zynga后来的很多产品都出现了一个“Picutre Wall”的功能，就是在玩家进入游戏的前期，弹出一个布满好友头像列表的对话框，玩家只要点击一个按钮，就可以给50个好友发送病毒性请求，拉他们进入这个游戏，而玩家自己可能都不知道究竟发生了什么。这个设计最早在《Bubble Safari》中被使用，后被数据证明有助于提升K-factor（衡量病毒性的重要指标），于是在后续的新产品中几乎强制要求增加这个功能。但是至今为止，我都认为这是一种很糟糕的体验。

2012年3月，Zynga的市场研究部门敏锐的注意到一款叫《Candy Crush Saga》的游戏（没错，就是你知道的那款）在Facebook上快速崛起，并作出分析报告认为三消＋推图（Meta map）类的游戏在FB和手机上有巨大的成长空间。为了给Zynga北京工作室争取到更多立项机会，我带了一个小团队加班两个月设计了一个三消推图类游戏的原型并完成了Demo，准备正式启动产品立项流程。在我们开始设计这款原型之前，我就不断被一些总部的“过来人”告知一定要在产品介绍中强调我们的游戏是基于“Proven Mechanic”（被验证过的机制）进行的微创新，否则很容易因为风险过大而被拒。在这样的大前提下，我们的原型基本上保留了《Candy Crush》的大部分玩法，并设了一个我自认为很有意思的题材和世界观：一个想成为顶级大厨的年轻人周游世界各地，学习制作当地的美味料理，但是必须要完成师傅交给的各项任务…

2012年5月，我和北京工作室的美术总监飞往旧金山总部，准备这款新游戏的Pitch。此时Zynga已经搬到了新的办公楼，就在我前任老东家Adobe的对面。新办公楼比之前租用的办公室要高端大气得多。但在我走访了几个团队之后，却发现大家的士气和状态大不如前，如果说2011年初的Zynga氛围是“忙碌、轻松、亢奋”的话，如今的Zynga给我的感觉是“疲惫、压抑和萎靡”。我们惊讶的发现总部的很多团队在产品研发方面都陷入了泥淖中，很多产品在内部经过多次推翻重来仍然不能被通过，搞得产品负责人也心气全无。有人好心的提醒我们在正式做Pitch之前先拜访那些“产品审核委员会”的老家伙们，看看他们的态度再说。我们欣然接受，于是逐个安排和这些公司最权威人士的单独面谈。然而结果令我们沮丧的是，这些人给我们的竟然是一些截然相反的观点。负责业务的负责人普遍认为我们这款游戏仍然有太多“没有被证明过的设计”，风险太高。而那些资深的游戏设计师则觉得我们的原型和《Candy Crush》太相似，创新不足。难怪公司内那么多产品都得不到通过，因为公司的决策层面已经分成截然相反的两派了。最终，考虑到成功率确实比较低，我们放弃了Pitch，满心疲惫的回到了北京。后来，管理委员会批准了西雅图工作室申请的另一款三消＋推图游戏的立项，不过这款产品至今没有面世，不知道是否已经在某次阶段审核中被枪毙了。

也是在这次出差中，听到了Zynga当时的首席游戏设计师Brain Raynolds即将离职的消息，让我颇为震惊。Brain Raynolds是当之无愧的游戏设计大师，曾经担任过《文明2》等产品的主设计师，在Zynga他亲自设计了《FrontierVille》这款被玩家广泛好评的游戏，我个人也非常喜欢。而这款游戏中的很多经典设计也被后续的社交游戏中借鉴，比如在点击物件后奖励的物品会以一种弧线的效果弹出（我们内部称为“Doobers”）就是来自于这款游戏。在我离职的前一天，Zynga的首席创意官，前《命令与征服》的制作人Mike Verdu也宣布离职创业，可以说，Brain和Mike的离职象征了Zynga在游戏设计方面的全面败退。在这之后Zynga的自研发产品也确实更加缺少创意和灵魂，只能靠代理发行的方式来争取一些好的产品了。

客观的说，数据驱动和快速迭代都是很好的方法学，但是游戏毕竟不仅仅是数字，更重要的是感受，是游戏艺术性的体现。完全忽视用户情感而一味的从数据角度判定和解决问题，最终也会失去用户的支持。而因为缺乏数据支持而不敢创新，更是Zynga的发展道路上最深层次的羁绊。

Zynga的海外战略

对于Zynga的海外战略，我自认算是比较有发言权的人之一。上个月，腾讯平台的《星佳城市》在上线不到两年后宣布停止运营，并无后续产品的计划。作为曾经的《星佳城市》的总负责人，对这款总用户过1000万，日活跃将近达到200万的产品，我个人投入了相当多的情感和努力，期间收获的虽有宝贵经验教训，但更多是遗憾。而去年10月，伴随着一波裁员计划，Zynga关闭了日本工作室，宣告了彻底的失败。联想起在上个月Gree突然宣布撤出中国，全部员工解聘，外资IT企业在中国难以成功的魔咒仍在继续。

总结Zynga的海外战略，我认为“只不过”犯了一个美国公司进入中国过最常见的错误，就是把自己的大公司地位看得过重，跨出国门以后仍然不肯放下身段，不认真研究市场，没有给竞争对手和合作伙伴足够的尊重和重视。我在和Zynga高层沟通时，听到他们说的最多就是抱怨“腾讯太不成熟了，他们的平台没有Facebook那么完善”等等，但在我离开Zynga后不久，和另一家美国游戏公司的中国区负责人闲聊时，我才开始渐渐发觉，不成熟的不是腾讯，而是Zynga，是我们。对于腾讯来说，进入中国的Zynga就象是毛头小子，其地位恐怕连国内的资深合作伙伴还不如，更遑论真正意义上的“战略合作伙伴”，那只是个美好的PR而已。而我们却天真的把很多宝压在腾讯身上，认为Zynga是牛b的公司，所以理所当然应该享有最优的待遇和最好的推广资源。平心而论，腾讯的确在诸如审批流程等方面给予了Zynga诸多便利。但是在最关键的核心推广资源上，腾讯自然是利益优先，如果产品不能给腾讯带来最大化的收益，关系再好也不可能获得免费的推广资源。而《星佳城市》这款休闲产品，在营收能力上确实不是那些高ARPU的中重度游戏的对手，腾讯的资源没有向Zynga倾斜也是理所当然的了。其实，在腾讯的广点通（自助广告投放平台）刚刚开放不久，我和我的团队认真的做了一段时间研究测试，通过数据证明我们可以以非常低廉的价格（<0.3元）购买到大量用户（10万/天）同时在一段时间后获得可观的利润。但在和高层申请广告预算时，得到的答复是Zynga总部正准备通过发行腾讯自有游戏到Facebook的方式跟腾讯交换流量，而不愿意批准相应的广告预算。最后的结果是腾讯不同意换量的合作方式，而我们也错过了从广点通获得廉价用户的最佳时机。

事实上，我不认为Zynga总部在海外战略上出现了根本性错误，只是没能创造什么“奇迹”。而且除了像广告预算这样的关键性决策以外，Zynga给中国工作室的权限已经算比较宽松，从始至终并没有过多干涉我们以本地化的思路去研发和运营产品。我只能说，Zynga成为了”又一个”在中国失利的美国公司，也是我们各种心态问题和经验不足等综合因素所造成的结果。

写在最后

正所谓当局者迷，如今我离开Zynga已经有8个月，很多问题在离开之后的反思中才一点点清晰起来，我写这篇文章并不是想吐槽老东家，而是本着自我反省的心态希望给游戏行业一些启发和参考。作为一名算是见证了Zynga和社交游戏兴衰史的游戏人，从情感上讲我仍然希望看到Zynga可以有机会重新崛起，虽然重振社交游戏的雄风已不太现实（连Facebook都开始有走下坡路的迹象），但至少Zynga在移动游戏的市场的基础并不算特别薄弱，不是没有翻盘的机会。然而，从理性角度判断，我却选择看空Zynga，因为在经历了这么多兴衰荣辱之后，我认为Zynga的本质并没有改变，仍然是那个只重视数和收益，不重视用户体验，不敢于创新的公司。在竞争日益激烈的手机游戏领域，没有取得先发优势的Zynga想要翻身势必更加艰难。当然，还是那句话，我内心深处依然盼着Zynga重新崛起的那一天，也只有这样，我那点可怜的Zynga股票也许还能值一点点钱。